管理原理與定律：彼得原理(The Peter Principle)
在我們周遭環境的公司中有一些主管的升遷，往往是因為在原有職位上工作成績表現好（勝任），就被他的上級將其提升到更高一級職位，卻不去考量這個人是否具備新任職務應有的專業素養、領導能力，也不去積極培訓他這些才能。往往讓這位新晉任的主管面對種種他無法掌控的狀況，產生許多挫折感，甚至遭到下屬的訕笑、同僚的白眼以及上級的失望。在華人世界中面子重於一切的文化中，要讓他再降調回原有職務可能比直接炒他魷魚還難過。所以有一些人在剛被晉升後不久便承受不了種種壓力而離職它就了，對組織而言殊為可惜！
例如某甲是餐廳中一位資深服務生，因為他在原有職位上技術純熟與待客服務良好，也能樂在工作，受到老闆的賞識與顧客的稱讚，他的老闆就將其提升到領班的職位，也不管某甲他是否具備一位領班應具備的領導協調能力、教導員工之技能與意願、適當分派屬下工作並督導他們完成的技巧…等。當這位老闆還在沾沾自喜自己的識人之明、繼續讓某甲頂著領班的頭銜，卻仍然只會純熟地做原有基層服務生的工作時，殊不知已經種下了某甲他工作不快樂的種子，對於這位老闆而言，他付出了領班的薪資卻仍然只得到一位服務生的產能貢獻，甚至不久後某甲也因挫折感而離職，使老闆既沒也得到領班、又失去原來那一位樂在工作的資深服務生。這情形正好印證了管理學中著名的「彼得原理」。
「彼得原理」是出自於管理學家勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter）在1969年出版的一本同名書，係指在組織或企業中，人會因其某種特質或特殊技能，令他在被升級到不能勝任的地步，相反變成組織的障礙物（冗員）及負資產，此謂「彼得原理」。原理中帶有黑色幽默，但是也很現實。彼得原理又名向上爬的原理。
勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter），1919年生於加拿大的溫哥華，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年後又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著作等身，他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等工具書中。
彼得原理（The Peter Principle）正是勞倫斯‧彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。
彼得認為，由於彼得原理的推出，使他創設了一門新的科學：層級組織學（Hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，在層級組織裡有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。
在對層級組織的研究中，彼得還分析歸納出彼德反轉原理：
一個員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到達不勝任的階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。例如，他會註重員工是否遵守規範、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。總之，類似上司是以輸入（input）評斷部屬。於是對於那些把手段和目的的關係弄反了，方法重於目標、文書作業重於預定的目的、缺乏獨立判斷的自主權、只是服從而不作決定的職業性機械行為者而言，他們會被組織認為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務時，組織才會發現他們已到達不勝任的階層。而以顧客、客戶或受害者的觀點來看，他們本來就是不勝任的。
彼得處方 ：
為了扭轉“體系蕭條”的頹勢，避免人們都成為彼得所說的在組織中等待晉升的排隊木偶、染上無可救藥的“跟從癖”；避免組織變成由“排隊木偶”全權管理、由平庸人領導的“平庸社會”。彼得博士提出了“彼得處方”，提供了六十五則改善生活品質的秘訣，讓讀者可以透過自我表現，發揮自己最大的潛能，不斷向前追求更美好的生活，而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。
彼得處方一：彼得熱身運動──重振活力在於運動。
彼得處方二：彼得靜心術──每天度個心靈假期。
彼得處方三：彼得全面檢視原則──列出你最喜愛的活動，有選擇地實施。
彼得處方四：彼得潔凈計劃──清除過去生活所造成的陰影。
彼得處方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。
彼得處方六：彼得驕傲感──時時犒賞自己。
彼得處方七：彼得實用主義──經常為他人服務。
彼得處方八：彼得座右銘──再度肯定自己。
彼得處方九：彼得檔案法──回溯個人歷史。
彼得處方十：彼得探尋法──檢查讓你滿足現狀的原因。
彼得處方十一：彼得延伸法──瞭解在你之上職位的壓力和報酬。
彼得處方十二：彼得釋放法──免於不相關勢力的影響。
彼得處方十三：彼得波卡舞曲──跨越障礙是成功第一步。
彼得處方十四：彼得人格面貌──描繪一個理想的自己。
彼得處方十五：彼得專精法──將註意力集中於自己熟練的領域。
彼得處方十六：彼得優先法──選擇持久的樂趣。
彼得處方十七：彼得潛力法──找尋實際可行的替代方案。
彼得處方十八：彼得先知法──預知自己的能力範圍。
彼得處方十九：彼得預測法──做事情前預測後果。
彼得處方二十：彼得可能法──可能的話，嘗試轉業。
彼得處方二十一：彼得收容所──拒絕“升遷”。
彼得處方二十二：彼得短劇法──如果上司逼你接受一個你興趣缺乏的職位，你就假裝能力不足。
彼得處方二十三：彼得迴避法──不要對“樓上的人”太認真。
彼得處方二十四：彼得巧言法──用言語去澄清而非混淆觀念。
彼得處方二十五：彼得預想法──認清目標。
彼得處方二十六：彼得議案法──建立衡量成就的標準。
彼得處方二十七：彼得討論會──讓員工參與制訂目標的過程。
彼得處方二十八：彼得政策法──使團體目標與個人目標兼容。
彼得處方二十九：彼得定位法──從需求而非形式角度理解目標。
彼得處方三十：彼得實用性──訂立可行的目標。
彼得處方三十一：彼得目標表達法──將目標訴諸言語和行動。
彼得處方三十二：彼得參與法──讓他人參與建立階段性目標的過程。
彼得處方三十三：彼得精確法──用明確、看得見或測得到的方式表達目標的具體內涵。
彼得處方三十四：彼得和平原則──和善地待人處事。
彼得處方三十五：彼得處理法──決策過程中運用理性。
彼得處方三十六：彼得時效法──當機立斷、及時行動。
彼得處方三十七：彼得平衡法──要在恐懼與急躁中取得平衡。
彼得處方三十八：彼得精簡法──以解決問題作為決策導向。
彼得處方三十九：彼得分離法──將解決問題作為決策導向。
彼得處方四十：彼得承諾原理──當心作出一個沒有人贊同的決定。
彼得處方四十一：彼得效力法──勇於行動。
彼得處方四十二：彼得或然率──科學方法與預言的天賦都只能概略描繪出來事物的輪廓。
彼得處方四十三：彼得明確法──在選擇或提升每名人選之前，先認清工作性質。
彼得處方四十四：彼得證明法──購買前先試用。
彼得處方四十五：彼得預演法──暗中進行考驗。
彼得處方四十六：彼得戲劇法──模擬未來狀況。
彼得處方四十七：彼得請願法──嘗試臨時實驗性升職。
彼得處方四十八：彼得宣導法──培養新的勝任人選。
彼得處方四十九：彼得理解法──用第三隻耳朵傾聽。
彼得處方五十：彼得教學法──強化孩子所有合乎人道的行為。
彼得處方五十一：彼得配對法──將有效的強化因數和預期產生的強化因數配對出現。
彼得處方五十二：彼得薪資法──只要表現優異就能獲得薪資。
彼得處方五十三：彼得升遷法──當升遷人選足以勝任新職位時，他才會將升遷 視為一種報酬。。
彼得處方五十四：彼得地位法──有系統地提高優秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。
彼得處方五十五：彼得效率法──鼓勵員工椇效率為報酬之依據。
彼得處方五十六：彼得賞罰法──依表現優劣，賞罰分明。
彼得處方五十七：彼得利潤法──讓所有員工共同分享利潤，使員工成為和諧一致的團隊。
彼得處方五十八：彼得保護法──福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。
彼得處方五十九：彼得美食鋪──讓每名員工有權選擇他或她想得到的報酬。
彼得處方六十：彼得目的法──若想鼓勵和強化員工的表現，就明確地告訴他們的工作目標，並提供足以回報他們貢獻的獎勵機制。
彼得處方六十一：彼得參與法──獎勵團體表現。
彼得處方六十二：彼得授權法──為有能力者提供發揮創意的機會。
彼得處方六十三：彼得贊美法──傳達你對員工傑出表現的贊賞。
彼得處方六十四：彼得聲望法──和各階層的優秀員工溝通。
彼得處方六十五：彼得趨近法──透過強化的手段，不斷使一個趨近理想的目標，可以改造一個人的行為。
參考資料
網上版《彼得原理》：
http://www.haogu8.com/book/zt/bd/index.htm
維基百科：
http://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E5%BD%BC%E5%BE%97%E5%8E%9F%E7%90%86
留言列表
